Japón: Estrategias concretas ante una verdadera crisis

jecheandia@direccionestrategica.pe

Mucho se ha escrito sobre la crisis financiera que atraviesa nuestro planeta. Los gobernantes de los principales países están recurriendo a sus últimos ahorros para rescatar bancos, aseguradoras y entidades hipotecarias. La “maquinita” sigue en movimiento, generando más dinero para que circule por el mercado, mientras que las industrias (léase, empresas no financieras) no encuentran mensajes claros para solucionar la grave situación que enfrentan.

Lo que no han notado los gobernantes de las principales (aun) potencias mundiales es que no es la primera crisis que atraviesan, pero sí parece ser la que está rodeada de más especuladores que estrategas o de ex líderes financieros que buscan enmendar -con la misma medicina- el daño causado. Toda esta situación produce un vacío en la relación entre ciudadanos, productores, artesanos, cocineros, operadores turísticos y el Estado. Mientras tanto la Deutsche Welle inunda nuestras pantallas con transparentes reportajes que nos muestran cómo transportistas de carga pesada pernoctan ocho días en las carreteras esperando retornar a su lugar de origen con alguna mercadería importada o para exportación en mercados que han reducido significativamente su comercio internacional, y del otro la de la ciudad cómo se desaloja a innumerables familias por falta de pago de la hipoteca.

Los grandes problemas se solucionan exclusivamente si se atiende y participan todos los afectados. Esta crisis ha dejado de ser sólo una de corte financiero. Hay problemas sociales que atender, empleos que recuperar, familias por alimentar, desalojos que evitar. Y la única forma es mediante un programa estratégico que haga partícipe a la sociedad afectada; pero claro está, bajo un plan estratégico ganador.

La historia nos enseña que en las más duras crisis se generan las situaciones más ejemplares. Para muestra, pensemos en el desarrollo de la industria japonesa después de la segunda guerra mundial y cómo el planteamiento de desarrollar el sector productivo generó notable éxito.

En la década del 50, Japón venía de ser derrotado en la guerra más cruenta de la historia; habían desaparecido decenas de miles de personas, pero se mantuvo vigente su esperanza. Veíamos una industria prácticamente inexistente, gran parte de la población de edad productiva había fallecido en el campo de batalla y a consecuencia del ataque nuclear, habían desaparecido ciudades enteras (activos), era un país sin recursos propios (capital y materia prima) y en consecuencia, el desempleo era altísimo. Ante esta situación, el Ministerio de Industria y Gobierno ofreció su gente a los vencedores como mano de obra barata, creyendo que era la única alternativa para que puedan tener un empleo y así se pueda alimentar a la población.

En 1960, gracias a la conciencia de trabajo e ímpetu del japonés, se había mejorado el nivel de empleo a un estándar adecuado; sin embargo, el mercado interno seguía deprimido debido a la falta de consumo de parte del mismo ciudadano. Por lo tanto, el único mercado para sus productos era el externo. El Japonés era tildado como mano de obra barata. Al conocer su panorama, notaron que su estrategia que fue efectiva en los cincuentas debía modificarse; y así, plantearon una estrategia operativa de aumento de la producción (menor costo por unidad producida) para así poder producir mucho y barato, dirigiendo toda su producción al mercado internacional a buen precio.

Para 1965, la situación socioeconómica de Japón había mejorado notablemente, al extremo de hablarse del “milagro japonés”, debido al incremento del comercio internacional. El siguiente paso era conseguir mayores ventajas en costes por aumento del tamaño de mercado y concentrarse en la búsqueda de economías de escala. Así, arrasaron con la competencia, sobretodo en los mercados de automóviles, motocicletas y equipos tecnológicos. Luego, siguiendo las reglas de mercado, cuando se quedaron sin competidores, incrementaron estratégicamente sus precios, mejorando aún más sus ingresos y en consecuencia, su calidad de vida.

Sin embargo, el producto japonés, a pesar de estar en todo el mundo, aun no era conocido por el consumidor como un producto de buena calidad (“Japonés: barato pero malo, Alemán: Bueno pero caro”). Es así que, en la década del 70, la nueva estrategia consistió en la búsqueda de liderazgo en calidad, sin perder su ganada condición de producto de precio adecuado.

Ya en 1980, la producción en masa de la industria japonesa era reconocida como de buena calidad y precio. Sus automóviles y equipos tecnológicos habían desplazado a la producción de países desarrollados que lideraron estos mercados por décadas. Sin embargo, en esta etapa el consumidor ya no deseaba adecuarse al producto que encontraba en el mercado, sino por el contrario, deseaba que el producto se adecuara a sus necesidades: la producción en masa ya no satisfacía al cliente.

Es así que en Japón renuevan –una vez más- su estrategia operativa, focalizando sus fuerzas a la atención de las necesidades del cliente. Ya no se colocaba en el mercado los productos que decidía el empresario, sino por el contrario, lo que exigía el consumidor. Y así, rediseñaron su producto final y toda su cadena de producción para ser más versátiles y lograr una mayor diversificación en su oferta. Una vez más, el éxito los acompañó.

La situación actual dibuja a Japón de cuerpo entero; muestra a un país que pasó de estar absolutamente destruido, quebrado y golpeado por una cruda guerra, a ser reconocido como líder empresarial, vanidoso de la calidad de su producción, con presencia en todos los mercados del mundo, mostrándonos hoy un ejemplar nivel de desarrollo empresarial. Una industria que aprendió de terribles vicisitudes. Una población que no sólo tuvo que superar una crisis de falta de dinero, o caída del precio de alguna materia prima, sino que se enfrentó con la frente en alto a una verdadera crisis que les había golpeado el orgullo y el alma.
Aprendamos de los japoneses; que las principales potencias económicas abatidas por la desesperación por recuperar el dinero perdido vuelvan su mirada al particular “milagro japonés” y permitan que sus empresarios emprendan nuevos vuelos con estrategias claras y planeamientos nacionales que dirijan su mirada a la industria, el intelecto, la creatividad, los servicios, quienes -una vez más- subsanarán los errores de ambiciosos financieros que buscaron ganar mucho haciendo muy poco.

Jack Ma: Made in Perú

jecheandia@direccionestrategica.pe

El APEC fue el broche de oro de una serie de actividades realizadas en nuestro país durante todo el año 2008, pero si tomamos las cosas como deben ser, entenderemos que este foro sólo fue el punto final a la clase teórica y a los discursos elegantes, porque ahora es momento de iniciar la aplicación práctica para así poner en vigor todo lo acordado en los discursos.

Y aunque no todos comprendemos los aspectos protocolares y temas de fondo del APEC, no dejaremos de ser permeables a las consecuencias de los acuerdos adoptados. No habrá excepción al momento que se apliquen los acuerdos internacionales; beneficiará mucho a algunos sectores y perjudicará seriamente a otros, y como las PYMEs no son ajenas a lo acordado, nos preguntamos ¿Qué lección dejó el APEC a los micro y pequeños empresarios?

Si bien es cierto, en agosto de 2008 Lambayeque fue la sede de una serie de reuniones destinadas a analizar los problemas del APEC y los micro y pequeños empresarios, sin lugar a dudas la idea más acertada fue invitar a Jack Ma a visitar el país número uno en emprendimiento y qué mejor que tener tribuna en la sesión principal de la ceremonia. Este delgado hombre de rasgos orientales y aspecto de samurai nos recordó lo peruanos que somos los peruanos. Efectivamente, vino desde la China una persona que nos motivaba a seguir la ruta que nosotros ya conocemos, un exitoso que nos decía que para lograr el éxito hay que hacer exactamente lo que hacen los micro y pequeños empresarios del Perú, un multimillonario que nos decía que ponerle sentimiento y razón a las cosas que hacemos nos llevaría al éxito sin necesidad de perseguirlo desesperadamente.

Jack Ma, un chino con dotes de liderazgo de un peruano promedio, llegó a nuestro país exclusivamente a pedirle a la gente que copie su estilo, que plagien la fórmula que a él lo hizo propietario de la compañía de negocios en línea más importante del mundo. No quiere que creemos un modelo de negocio como Alibaba (según nos explica, ni él mismo termina de conocer bien su propio negocio), quiere que hagamos las cosas bien y explotemos todo lo que ahora está en nuestro medio. Sin duda, este discurso se lo dirigió a los empresarios emprendedores del Perú.

Mr. Ma nos dejó algunas sabias lecciones sin necesidad de descubrir fórmulas mágicas o teorías que merezcan el Nobel. Una de ellas, fue recordarnos que en todo momento, toda la vida, habrá crisis (financiera, económica, social, política, problemas climatológicos, por citar algunas) y que todo el tiempo habrá millones de motivos para no hacer las cosas bien; siempre tendremos muchas justificaciones para explicar por qué no lo hicimos o por qué no lo volveremos a intentar y así reducir nuestra propia vergüenza de no haber buscado el éxito (ser el ingeniero termonuclear de referencia, el mejor director de teatro del medio o el vendedor estrella del área de verduras del mercado de abastos). Siempre habrá decenas de razones para no dar el primer paso, por lo que si deseamos emprender hacia el éxito, sólo debemos abocarnos en nuestro deseo de hacer las cosas bien y para eso no necesitamos nada más que exceso de energía y ser consecuentes con nuestros planteamientos.

Por otro lado, Jack Ma nos habla de las vicisitudes que se presentan al momento de buscar capital “externo” para iniciar y sobretodo mantener nuestros negocios. Nos cuenta de su experiencia frente a los bancos y que desde que su empresa valía dos mil dólares hasta ahora que esta valorizada en cuatro mil millones, nunca ha recurrido a una banco a gestionar un crédito porque sabe (quizá exagera) que por tener una PYME su solicitud no será aprobada. Aunque queda claro que este comentario no es más que un exceso de modestia pues ahora son los bancos quienes lo buscan a ofrecerle una serie de servicios, nos demuestra que los bancos y financieras aun no están enfocándose correctamente hacia el sector más productivo del Perú.

Lejos de jalarle las orejas a los banqueros, soy un convencido –y así entiendo el discurso de Ma- que la manera más sencilla de contar con dinero para un negocio en el que creemos decididamente, es plasmando en papel un negocio, cuidando mucho de estudiar el mercado y al consumidor, analizar profundamente las cuentas midiendo el retorno de la inversión, preparando potenciales planes de marketing, dejando claras las políticas que se manejarán en la empresa, seleccionando con cuidado a los potenciales proveedores, y una vez que se ha preparado todas las herramientas, tocar la puerta a los inversionistas que están interesados en asumir el riesgo con Usted. Podemos contar también con la serie de concursos que entidades públicas y privadas promueven para desarrollar las micro y pequeñas empresas en el país. Hay mucha gente con dinero y sin ideas que estaría encantada de conocer gente con ideas y sin el capital suficiente para poner en práctica sus proyectos.

Pero las principales lecciones de Jack Ma las aprendimos en situaciones anecdóticas. Su visita a Gamarra nos sacó en cara los principales temas que, a pesar de nuestro empeño por hacer las cosas muy bien, aun nos tienen atados a la mediocridad y al fracaso.

En principio, no es nuevo el temor que siente el peruano ante cualquier posibilidad de competencia seria. El futbol lo demuestra; el sub-campeonato de voley lo plasma, los titulares de los diarios que expresan “no ganó pero hizo su mejor esfuerzo” lo grafica, el pánico que sintieron los textiles de Gamarra meses previos a la entrada de Ripley y Saga también relucieron nuestra idiosincrasia; la bulla de los agricultores ante el TLC con Estados Unidos, intentando proteger nuestro trigo y algodón que no producimos, fue un ejemplo más. Nos da pánico la competencia y erramos al cegarnos con el miedo, cuando debemos prepararnos para contrarrestar algo inevitable y lograr provechos de ella (mucho Know how, por ejemplo). Lo curioso es que un tiempo después, y cuando pasaron las mejores oportunidades, las aguas vuelven a su cauce y nos encontramos con aquellos rebeldes como los principales socios estratégicos de la competencia, o si no preguntemos quiénes son los principales proveedores de ropa a las tiendas por departamento chilenas.

Sin embargo, en el mes de noviembre nuevamente nuestras raíces coloniales nos jugaron una mala pasada: nos visitaba el líder mundial del e-commerce, una persona capaz de poner a todos los empresarios de Gamarra en la línea para que ofrezcan sus productos al mundo entero. Sin embargo, como en paralelo se está negociando un TLC con China, los microempresarios no tuvieron mejor idea que tratar de la peor manera a nuestro ilustre visitante. Un poco de ignorancia sumada a la desesperada gestión revolucionaria de algunos pocos, produjo una vergonzosa imagen proyectada al mundo: El emporio comercial más importante de América no está interesada en negociar con los mercados foráneos. El chinito no tenía nada que ver con el TLC, ni siquiera está en el mercado textil, pero …es chino. No importa que nos traiga la solución a nuestros problemas; es chino y punto.

La última moraleja nos la dictó la Ministra de la Producción, quien nos ayudó a recordar también que la improvisación a todo nivel es la madre de la informalidad en nuestro país. Estoy seguro que a nadie se le ocurre –sólo a ella y a un par de asesores suyos- llevar a cenar churrascos a un visitante vegetariano; lo mismo debió tomarse en cuenta al invitar a un “chino” inversionista (no importa de qué ni en qué) a visitar la zona donde miles de personas están a la defensiva de cualquier intromisión oriental. Esa misma visita pudo ser un éxito sólo con una semana de previsión, anunciando la visita de una persona con cierto perfil, mostrando las razones que lo llevan a aquél difícil auditorio, explicando en pocas palabras que su labor sería de aporte de no de asalto. Con una semana de trabajo responsable de parte del gobierno o del organizador que fuera, Jack Ma hubiera salido de Gamarra en hombros con un polo “Made in Perú”, no a palos.

Las PYMEs juegan el papel más importante en el desarrollo económico del Perú. Empleando números, podemos destacar que el 80% de las empresas peruanas son pequeña y micro y que éstas son responsables de la generación del 88% del empleo, dejando sólo un remoto 12% a las grandes y medianas empresas; si el gobierno no se da cuenta de esta relevante función que cumple nuestra gente y de la alta calidad de su trabajo, no podremos estar preparados para las oportunidades y sólo allí los acuerdos internacionales serían dañinos.

Tenemos todas las armas para ser exitosos, miles de peruanos lo han demostrado, desde sus pequeños negocios. Jack Ma logró millones, nuestros microempresarios han logrado mejorar la calidad de vida de sus hijos, brindarles un techo y educarlos de mejor manera. Éstos a su vez han iniciado nuevos negocios, generando más empleo y promoviendo así el desarrollo de más familias, formando una cadena que inició en un pequeño puesto de ropa en el mercado del barrio y que terminará quizá, en un negocio cotizado en la bolsa de valores. Sólo tengamos cuidado; nuestro problema no es lo que nos falta sino lo que nos sobra; si desechamos los temores paranoicos, la envidia infundada y los juicios adelantados; si somos más previsibles y empleamos nuestro tiempo en prepararnos para la competencia, no para amarrar los zapatos del competidor sino para hacer benchmarking y estudiar estrategias, tendremos el éxito asegurado. Miren a Jack Ma, aquel peruano que aceptó retirar aquellas molestias que sobraban en su chip y logró el éxito.

¿Gobierno Corporativo en las PYMES?

jecheandia@direccionestrategica.pe

Introducción

Luego de decenas de experiencias de laboratorio realizadas sobre nuestra economía, por fin el Perú comprendió que el Libre Mercado es el único capaz (o el menos malo) de mantener los precios, condiciones y características de los productos y servicios equilibrados y en constante mejoría.

Ninguna regla confiscatoria o interventora contra el mercado, es capaz de solucionar los problemas que surgen en él, salvo ante la existencia de distorsiones en la economía que no pueden ser superadas por el mercado (abuso de posición de dominio o prácticas restrictivas de la competencia).

Ya no está discusión si el Estado es un buen empresario, a pesar que en decenas de países desarrollados, el Estado sigue realizando actividades privadas, ofertando bienes y servicios, de manera próspera. A pesar de ello, en Latinoamérica, hemos demostrado que no estamos preparados aún para asumir tremendo reto.

De esta manera, en el año 1991, se apertura el mercado peruano, creando políticas de promoción de la inversión privada, e invitando a las empresas más prósperas, de diversos países, a invertir en nuestro país y a confiar en nosotros.

Es así que ingresaron multinacionales a sectores estratégicos (energía, minería, telecomunicaciones), y en el sector producción, una masiva tendencia a la adquisición de empresas y fusiones se hizo notar; sacando de la grave crisis a muchas de ellas, que, de no haber ocurrido, las marcas Saga y D`onofrio serían sólo muy buenos recuerdos en nuestras mentes.

Pero, el sector PYME fue uno de los que más sufrió con la intervención estatal en la economía; decenas de miles de empresas cerraron sus puertas, una muy buena de bienes ofertados en un momento inoportuno (minutos antes de la subida drástica del dólar, o del anuncio de hiperinflación) significaba perderlo todo.

Sin embargo, no todo fue responsabilidad de las políticas macroeconómicas dictadas por el supremo gobierno. Las PYMEs eran muy débiles, y en miles de casos, esta situación no ha cambiado, a pesar que la economía ya cambió.


Momentos de gloria: sonrisa y lágrimas

Tenía seis años y no comprendía como en un momento de depresión económica, muchos agricultores, con pequeños negocios paseaban en ostentosos autos y vivían en lujosas casas de playa. Comprendo que en Suiza, teniendo tres hectáreas de cacao y dos vacas, un agricultor puede estacionar un lindo Mercedes Benz en su garaje[1]. Pero en el Perú aun las cosas no son comparables con el país de las trufas y los longiness.

Años después me enteré que ocurría lo siguiente, un pequeño “empresario”, conociendo que el gobierno promovía la agricultura mediante créditos bancarios compraba dos hectáreas de tierra a uno de sus hermanos y recurría al tristemente célebre Banco Agrario, donde presentaba un par de documentos (a veces) y se le entregaba el dinero suficiente para que prospere su negocio. Pero, como la tasa de interés era prácticamente cero, y existía un área de cobranzas intencionalmente ineficiente, la tasa de morosidad en los pagos superaba el orden del 90%; y el supuesto empresario empleaba todo el dinero en lujos y vida ostentosa, sin invertir un centavo en el destino para el que adquirió el crédito, y obviamente sin devolver el dinero al Banco. Así terminó colapsando el Banco Agropecuario y el “empresario” gozaba de solvencia económica un par de días, sin darse cuenta que habían perdido la oportunidad de su vida a consecuencia de matar a la gallina de los huevos de oro.


¿Y dónde está el error?

El peruano se caracteriza por su aparente picardía, el microempresario tiene cuatro o cinco precios distintos de sus productos, dependiendo con quién trate (caserito, cliente nuevo, ingenuo, extranjero, paisano); en su gran mayoría es informal; siempre está buscando “la oportunidad de su vida”, pero nunca juega la lotería. Luego, tras el crecimiento de su pequeño negocio, constituye una pequeña empresa, y la administra él mismo, su esposa, o alguno de sus hijos. El dinero que ingresa al negocio, es confundido con el dinero de casa, con el sueldo que gana la cónyuge en su empleo y con la propina que envía el hijo mayor que está laborando en el extranjero. Asimismo, todos disponen del dinero de caja y, a pesar que pueden vivir el día a día, el pujante negocio no deja de ser la caja del día, y sus propietarios han perdido la oportunidad de convertirse en prósperos empresarios; en un ejemplo a seguir.


El Gobierno Corporativo en el Perú

De acuerdo a lo establecido por los Principios del Buen Gobierno Corporativo en la Empresa Peruana[2], éste viene cobrando cada vez más importancia en el ámbito local e internacional debido a su reconocimiento como un valioso medio para alcanzar mercados más confiables y eficientes.

En los últimos años se han establecido principios de adhesión voluntaria, realizado acuciosos estudios e implementado una serie de reformas legislativas, a fin de incentivar el desarrollo de buenas prácticas de gobierno corporativo.

Se ha comprobado el impacto directo y significativo que la implementación que dichas prácticas tienen en el valor, solidez y eficiencia de las empresas, y por tanto en el desarrollo económico y bienestar general de los países.

El texto mencionado, describe al Gobierno Corporativo como aquel que explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de los accionistas, el manejo de los conflictos de interés, la estructura de capital, los esquemas de remuneración e incentivos de la administración, las adquisiciones de control, la revelación de información, la influencia de inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso a través del cual las rentas de la sociedad son distribuidas[3].

En resumen, el gobierno corporativo ha nacido con la finalidad de crear un nuevo perfil de las empresas peruanas, para que puedan participar de una economía globalizada, y de esta manera, las empresas peruanas puedan abrir su capital a la inversión privada nacional o extranjera, para lo cual es necesario que se brinde niveles mínimos de control, protección e información al inversor y accionista minoritario.

Dicho esto, es importante remarcar que el conjunto de normas o prácticas del buen gobierno corporativo, involucra las relaciones entre el directorio, la gerencia, los accionistas y otros grupos de interés (acreedores, empleados, bonistas). El objetivo es que el directorio y la gerencia actúen siempre en beneficio de los intereses de la empresa y de sus accionistas, y que se facilite el monitoreo efectivo por parte de éstos últimos, incentivándose el uso más eficiente de los recursos por parte de las empresas. El buen gobierno corporativo es un elemento esencial en la búsqueda de eficiencia económica para todo mercado de valores.

El Gobierno Corporativo, ¿sólo para los grandes?

Una pequeña empresa dedicada a la confección de textiles con motivos incaicos, en base a fina alpaca, tiene un local de diez metros cuadrados, que ha podido adquirir después de diez años de trabajo. Un empresario inglés llega de visita al Perú y simplemente se enamora perdidamente de la majestuosidad del trabajo que le ofrecen, lo cautiva los detalles y la precisión con la que la propietaria del negocio teje una hermosa chompa de alpaca.

El visitante ya ha recorrido lujosas tiendas de alpaca en los lugares más exclusivos de Lima, sin embargo, nada le ha parecido más artístico que el trabajo que ahora tiene ante sus ojos. Para él, ésta es una oportunidad de negocio. Le interesa comprar decenas, cientos de chompas para llevar a su país, abrir una exclusiva tienda en Cambridge, deleitar a su entorno con los productos peruanos que se ha planeado importar a su tierra de origen.

Conversan, ella se entusiasma. Él quiere saber cuál es su capacidad de producción a la semana; se da con la sorpresa que no produce más de diez chompas en ese periodo y no tiene la intención de participar en un cluster, su desconfianza no se lo permite. El inversionista sigue buscando alternativas, y le propone ser su socio. A ella le agrada la idea. Como es obvio, él necesitará tomar una decisión acertada y para eso tendrá que hacer una evaluación total de la empresa (independientemente del tamaño de la misma), realizará un due diligence, para lo cual quiere conocer los estados financieros del negocio, los balances, recursos humanos, las políticas de gerencia de la empresa, el historial de ventas. Ella no tiene idea de lo que habla; no está preparada para la buena suerte; la oportunidad de negocio se diluye.


Políticas de Gobierno Corporativo para las PYMEs.

En los últimos años, el Gobierno Peruano se ha empeñado en impulsar el desarrollo de las PYMEs, creando instituciones dedicadas exclusivamente a ellas (Prompyme, por ejemplo) y encargando a otras a promover su desarrollo (Ministerio de Trabajo, de la Producción, Consucode, Prompex, entre otras). De tal manera, que por parte del Estado, podríamos decir que la tarea se está cumpliendo.

Por parte de los mismos empresarios, ha habido mucho empeño y dedicación que ha llevado consigo a una mejor calidad de vida y con ello, al impulso de la economía nacional.

Pero en este juego de oferta y demanda, de mercados abiertos, de competencia global, de mejoras o déficit en la economía a consecuencia de lo que ocurre en el otro lado del planeta, el pequeño empresario debe estar preparado para mantenerse en el mercado.

Las grandes empresas han logrado el éxito gracias a su eficiencia, disciplina, políticas claras, transparencia, todo esto llamado hoy en día, buen gobierno corporativo.

Las empresas se preocupan mucho por el buen comportamiento dentro y fuera de su entorno. La buena imagen que otorgan a los inversionistas y accionistas, tanto como a los stakeholders se traduce en mayor inversión, más inyección de capital, más dinero para la empresa y por ende, mayor posibilidad de obtener jugosas utilidades.

Si las políticas de buen gobierno corporativo han logrado colocar en la vitrina a las grandes y algunas medianas empresas, obteniendo exitosos resultados (mayor inversión), ¿por qué las PYMEs no se proponen a seguir sus pasos?


Aprendiendo de quienes ya aprendieron (y evitando caer como quien ya cayó)

La compañía líder en auditoría contable y financiera del mundo y la compañía número uno de energía de la década pasada, decidieron lanzarse juntas al vacío a principios de los años 2000. ¿Cuál fue su estrategia para el suicidio perfecto?, sencillamente, alejarse de las prácticas de buen gobierno corporativo, brindar información falsa a los inversionistas, aparentar éxito cuando no era así, hacer creer que la compañía estaba en etapa de bonanza, cuando realmente estaba rumbo a la quiebra.

A consecuencia de la caída de Enron y Arthur Andersen, y el escándalo similar de Parmalat, todos los países del mundo pisaron el acelerador y se comprometieron a trabajar de manera ardua en busca de la gestión transparente de las empresas.

Esta necesidad del Estado por que las empresas se porten de manera correcta dentro de las mismas, no hace más que buscar protección a los potenciales inversionistas. Es por ello que el principal trabajo de Gobierno Corporativo y la obligación de remisión de información apunta exclusivamente a las empresas que cotizan en bolsa, toda vez que quienes invertirán en la bolsa, lo harán confiados en la información a la que pueden acceder.

Por ejemplo, al generarse los hechos de importancia (tanto por información pública de la propia empresa, como por la información proporcionada a la CONASEV y que ésta a su vez hace pública), el potencial inversionista podrá tomar una decisión con mayor certeza. Probablemente el cambio de un director, o la inversión millonaria de la empresa en una nueva planta de producción, podrá significar al inversionista una excelente oportunidad o un alto riesgo, según sea el caso.

¿Qué ocurre con las PYMEs? Éstas, al no tener la confianza de los inversionistas, deberán siempre buscar apalancamiento financiero en entidades bancarias (a las que muchas no pueden recurrir, debido a su alta informalidad), financieras (que en muchos casos cobran muy altas tasas de interés), e inclusive a prestamistas privados (para quienes deberá trabajar la empresa de manera exclusiva y correrá el riesgo de perderlo todo). No tienen mayor oportunidad de recibir inyección de capital por parte de cualquier inversionista que mira el mercado, porque no están preparados.


Step by step

Lo primero que debe hacer una PYME es formalizarse. Para ello, el Ministerio de Trabajo brinda valiosa información a los micro, pequeños y medianos empresarios, asistiéndolos además en la redacción de la minuta y el seguimiento de los pasos para inscribir en Registros Públicos la empresa, y orientándolos en la mejor manera de llevar la planilla de la nueva empresa.

Para constituir la empresa, es indispensable que los socios fundadores tengan la certeza de trabajar juntos, compartir información, o por lo menos tener bien delimitado cuál es su rol en la gestión de la compañía, tomando en cuenta que puede haber un socio inversionista y un socio ejecutivo.

La PYME debe tomar una sabia decisión al elegir a las personas que las dirigirán. Deben conocer las cualidades del gerente general, de quienes manejen las cuentas de la empresa y quienes tomen las decisiones más importantes.

Es muy importante que los socios cumplan con agendar y participar de reuniones periódicas, las mismas que, junto con los acuerdos adoptados deberán constar en el libro de actas institucional.

De ser posible, el gerente general, deberá mantener informado sobre los balances y demás estados financieros de la PYME a los socios de la misma. Independientemente que la empresa se haya constituido como una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL) es importante que se genere toda esta información, tomando en cuenta que la empresa intentará estar siempre en vitrina.

Los estados financieros anuales deben mantenerse archivados para ser mostrados al momento de estimarlo necesario.

Cualquier hecho de importancia[4] deberá ser comunicado a los socios o eventualmente registrarlo en un libro dedicado exclusivamente a este fin.

Además, hay que llevar una buena relación con los proveedores, acreedores, empleados, comisionistas; de manera que al momento que el inversionista busque opiniones en el mercado, éstas sean las mejores.

Al momento que una persona natural o jurídica decida invertir en una PYME, tendrá toda la información que requiere para hacer un buen due diligence y contrarrestar todas sus dudas y temores de invertir en una pequeña empresa.

Por otro lado, ha quedado comprobado, tras el paso de la historia, que una empresa familiar pocas veces pasa con éxito a la segunda generación; lo normal es que hayan serios problemas al momento de la transferencia a los descendientes de los fundadores, por falta de preparación de éstos, formas distintas de ver el negocio, o simplemente desidia de los nuevos titulares.

Las PYMEs, en la medida que van creciendo deberán preocuparse por buscar independencia entre los accionistas (o socios) y sus gerencias. De esta manera, las decisiones no se tomarán con pasión, sino con profesionalismo, y la empresa no correrá altos riesgos innecesarios.
Un primer buen paso, hará que las PYMEs peruanas logren ser tan competitivas y sabrosas para los inversionistas, como cualquier gran empresa, pues tienen un valor irrepetible: alta creatividad.

[1] La subvención económica a los agricultores puede sobrepasar el 100% del costo de su producción, debido a políticas de protección a la producción nacional, e increíblemente, a políticas de migración interna.
[2] Este texto fue elaborado por la Comisión Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), Bolsa de Valores de Lima (BVL), Asociación de Bancos del Perú (ASBANC), Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP), Asociación de Empresas Promotoras del Mercado de Capitales (PROCAPITALES) y el Centro de Estudios de Mercados de Capitales y Financiero (MC&F).
[3] http://www.conasev.gob.pe/Acercade/BuenGobierno/principios_buen_gobierno.pdf

[4] Ver: http://www.conasev.gob.pe/hechos/hechos_porTipo.asp?var=1